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Gesprächsführung

Gespräche finden überall im Verein statt. Doch wenn Menschen miteinander reden, ist es noch lange kein Gespräch auf „Augenhöhe“. Der Dialog ist mittlerweile eine Schlüsselqualifikation im Führungsalltag. Schließlich gehört das Motivieren von Mitarbeitern zum Tagesgeschäft. Und die Voraussetzung für hohe Motivation sind Anerkennung, Wertschätzung, Vertrauen und ein echter Dialog.

Ein gut geführtes Gespräch folgt einem einfachen Aufbau. Dies beginnt schon vor dem eigentlichen Gespräch bei der Vorbereitung. Schätzen Sie die Situation und die Erwartungen der Gesprächspartner ein. Machen Sie sich Gedanken über den zeitlichen und organisatorischen Rahmen. Unter Zeitdruck kann kein produktives Gespräch geführt werden. Welche Ergebnisse wollen Sie erzielen und wie sollen diese festgehalten werden?

Wir müssen miteinander reden, nicht gegeneinander.

Anthony Yeboah

Entspannter Einstieg, sachlicher Hauptteil, runder Abschluss

Beim Einstieg in das Gespräch sollten Sie sich um eine entspannte und störungsfreie Gesprächsatmosphäre bemühen. Die ersten drei Minuten sind für den Erfolg des Gespräches schließlich (mit)entscheidend. Wenn es ein gutes Verhältnis zwischen den Gesprächspartnern gibt, ist der Einstieg einfach. Erst dann folgt das Eröffnen des eigentlichen Gesprächs, in dem der Gesprächspartner kurz über die Ziele informiert wird und mit ihm der vorgesehene Zeitrahmen vereinbart wird.

Im Hauptteil des Gesprächs erfolgt zunächst eine Rückschau. Erst anschließend die eigentliche Argumentation im Dialog. Achten Sie darauf, dass sich Gesprächsinitiator und Angesprochener auf Augenhöhe begegnen und einander zuhören. Für ein produktives Gespräch helfen einfache Grundsätze:

  • Dem Gesprächspartner zuhören, um seine Sichtweise zu verstehen
  • Aktives Einbringen in das Gespräch; Äußern der eigenen Vorstellungen und Ideen
  • Benutzen von offenen Fragen; Offene Fragen beginnen mit einem Fragewort und lassen sich nicht mit "ja" oder "nein" beantworten, sondern schaffen Freiräume für die Antwort, wodurch diese Fragen als sehr partnerschaftlich empfunden werden
  • Bei Bewertungen sollten Sie immer mit positiven Aspekten beginnen
  • Formulieren der eigenen Sichtweise in der Ich-Form und Einbeziehen der eigenen Gefühle und Empfindungen; Vermeiden der „man-Form“ bei der direkten Anrede
  • Kritik nicht als Vorwurf formulieren, sondern als Frage oder als persönliche Sichtweise
  • Kritik ggf. an den Leistungen und keinesfalls an der Person; Vermeiden von persönlichen Vorwürfen und Angriffen
  • Die eigene Sichtweise ist nicht die einzige, objektive und richtige Art, die Ereignisse, Sachverhalte oder Menschen zu sehen. Dies ist wesentlich, um seinem Gegenüber die Gelegenheit zu geben, seine Position darzustellen und diese Darstellung zu verstehen
  • Vergangenes ist nicht mehr zu ändern, wohl aber die Wiederholung von Fehlern in der Zukunft

Beherzigen Sie für einen erfolgreichen, fairen Dialog folgende Regeln:

Formulieren Sie beispielsweise Ihre eigenen Ziele und Erwartungen vor dem Beginn eines neuen Projekts oder Prozesses bewusst deutlich und konkret: "Ich erwarte von diesem Projekt..." / „…von Dir in Deiner Rolle als Projekt-Mitarbeiter…“. Geben Sie Ihren Mitarbeitern auch die Möglichkeit, im Gegenzug ihre Erwartungen und Ziele auszudrücken.

Stellen Sie natürlich Verständnisfragen, sobald Ihnen etwas unklar ist ("Was meinst Du mit ...?", "Kannst Du mir das bitte genauer erklären?"). Hinterfragen Sie aber auch das Verständnis Ihrer Mitarbeiter: "Alles klar? Brauchst Du noch mehr Informationen?" Beantworten Sie die Rückfragen gezielt und ohne Vorbehalte.

Wenn Sie beispielsweise durch den Verein, die Geschäftsstelle, die Turnhalle, den Sportplatz etc. gehen, zeigen Sie freundliches Interesse für die vorherrschende Tätigkeit. Unterbrechen Sie aber keinesfalls die Tätigkeit eines Mitarbeiters mit fachlicher Kritik oder gut gemeinten Ratschlägen, die zumeist mehr verunsichern als helfen. Vereinbaren Sie stattdessen feste Rückmeldetermine, bei denen Ihre Mitarbeiter über den Stand ihrer Projekte berichten und Sie notfalls korrigierend eingreifen.

Suchen Sie in Gesprächen mit Mitarbeitern stets nach neuen Wegen und Lösungen durch offene Fragen, wie zum Beispiel: "Könnte es eine Möglichkeit sein, dass ...?" oder: "Was hältst Du von ...?". So beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter an Entscheidungen, holen ihren Rat und ihre Meinung ein. Wenn Sie dann noch aktiv zuhören, werden Ihre Leute merken, dass Sie ernsthaftes Interesse an Vorschlägen haben und sich auf einen konstruktiven Dialog mit Ihnen einlassen.

Fragen Sie sich kritisch: Welche Chancen hätte ein Mitarbeiter heute in Ihrem Verein, wenn er mit unpopulären Ansichten oder gar "unziemlicher" Kritik ankäme? Leben Sie als Führungskraft wirklich den Churchill-Satz "Wenn zwei Menschen immer einer Meinung sind, ist einer von beiden überflüssig."

Bedenken Sie dies, bevor Sie Zusagen machen oder Behauptungen aufstellen. Sichern Sie immer nur zu, was Sie später mit größter Sicherheit auch einhalten können. Wenn Sie nicht sicher sein können, lassen Sie Ihre Gesprächspartner darüber nicht im Unklaren, und machen Sie deutlich, welche Rahmenbedingungen oder Grenzen gelten: Zum Beispiel: "Das kann ich nur zusagen unter der Voraussetzung, dass ..."; "Da sind mir vermutlich die Hände gebunden. Ich kann aber mit Andreas sprechen ..."

Kommunizieren Sie situationsgerecht und zielgruppenorientiert, aber bleiben Sie stets Ihren einmal erklärten Prinzipien treu. Wer zum Beispiel offiziell die eine Ansicht vehement vertritt, jedoch hinter vorgehaltener Hand und "im Vertrauen" einzelnen Kollegen gegenüber eine ganz andere Meinung äußert, verliert auf Dauer an Glaubwürdigkeit.

Vorsicht, Falle! Psychologische Selbst-Täuschungen, denen alle Menschen unterliegen, sind ein großes Hindernis auf dem Weg zu mehr Glaubwürdigkeit. Deshalb: Stehen Sie zu dem, was Sie tatsächlich tun. Geben Sie sich nicht innovativ und flexibel, wenn Sie in Wahrheit meistens konservative Entscheidungen treffen. Der erste Schritt zur Selbsterkenntnis liegt darin, zu überprüfen, worauf Sie im Alltag bei Ihren Mitarbeitern und Freunden wirklich Wert legen und worum Sie sich beim Umgang mit dem Vorsitzenden, Stadtrat etc. besonders bemühen. Wenn Sie Ihre Haltung nicht wirklich begründen und auch sich selbst gegenüber nicht verteidigen können, müssen Sie diese eben ändern. Sie nur zu leugnen hilft nicht.

 

Eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse bildet den Abschluss des Gesprächs. Es kann sinnvoll sein, in der Nachbereitung über die Gesprächsergebnisse und die vereinbarten Aktivitäten ein Ergebnisprotokoll anzufertigen und von den Gesprächsbeteiligten unterzeichnen zu lassen. Sinn der schriftlichen Vereinbarung ist es, für beide Beteiligten einen verbindlichen Handlungsrahmen zu formulieren. Dieser Handlungsrahmen gibt Sicherheit und Orientierung im alltäglichen Vereinshandeln.